Typ om te zoeken

Woonzorgcentra

Luc Van Moerzeke: “Onze belangrijkste sterkte is het wij-gevoel“

Delen

Reeks woonzorgcentra: Vulpia

 
Hij vertelt met vuur over het startproject in Kalmthout dat bij de overname 32 bedden telt en nu naar 163 bedden gaat, over het opus magnum Tombeekheyde in Overijse, de transformatie van een oud historisch klooster in Luik tot hypermodern WZC, enz. Eigenlijk heeft ieder project iets, claimt Luc Van Moerzeke, stichter-eigenaar en general manager van Vulpia, één van de grote spelers in de woonzorgsector. In deze nieuwe reeks werpt Actual Care zijn licht over deze groepen en hun achtergronden.
 

U bent van opleiding industrieel ingenieur landbouw- en voedingsindustrieën en hebt ook een licentie industrieel beleid, maar kwam in juli 1996 in de zorgsector terecht door een overname in Kalmthout. Hoe ging dat?

“Door een aantal toevalligheden. Het begin van mijn beroepscarrière situeerde zich in een kantoor van de Generale Bank. Daar kwam een klant om de financiering voor een rustoord vragen. De bank had daar geen expertise in en was niet geneigd om er op in te gaan, maar ik vond dat wel een interessante businesscase. Ik heb dat bestudeerd en toch ingediend. De bank aanvaardde, op voorwaarde dat ik dat wat nauwer ging opvolgen. Zodoende had ik met die klant vrij veel contact. Daar leek het ook bij te blijven, want van de bank ben ik toen overgestapt naar een investeerder. Maar op een bepaald moment benaderde die man van het WZC mij opnieuw, met de vraag of ik geen zin had mee te doen met een tweede (kleine) WZC. Na heel wat overdenken kwam ik in die sector terecht. Een klein jaar later zat de man in een scheiding. Daardoor diende het scheidend koppel hun eigendommen van de hand te doen. Tenzij ik zou overnemen. Dat wou ik doen en ik nam mij voor na te gaan of ik mij in die sector kon bekwamen. Het samengaan van een business – en een sociale component leek mij alvast een leuke uitdaging.”
 

Was dat een gat in de markt?

“Nee, in de tijdsgeest van de jaren ’90 was dat niet hip en niet sexy. Voor mezelf was het puur van: hier kan ik mij ei kwijt, en dat voelt goed aan. Vandaar ook dat kleinschalig begin, vervolgens stilletjesaan groeien, dan onder controle krijgen. Ondertussen vormingen volgen om vertrouwd te raken met de sector ook. Het is zoiets als een broek kopen: hij past, of ook niet… Het is heel traag gegaan in het begin. Het Eikenhof dat ik in juli ’96 omvormde en uitbreidde tot Beukenhof, kreeg uiteindelijk serieus vorm in 2000. Ik heb ook pas in 2002 mijn tweede WZC overgenomen, waarvoor ik nieuw gebouwd heb in 2004. De echte evolutie van Vulpia is er gekomen vanaf 2010. Als business zijn WZC’s attractief geworden vanaf 2005: dan is die ‘boom’ ontstaan, met al die nieuwe groepen. Toen was ik al tien jaar bezig. Ik besefte ik dat we vroeg of laat voor de keuze stonden: ofwel zouden wij op een bepaalde dag opgaan in zo’n groter geheel, ofwel moesten we zelf een groter geheel worden. Op een blauwe maandag – ik was met mijn echtgenote een paar dagen met vakantie in Andalusië – hebben we de beslissing genomen om ervoor te gaan. Daar is de basis gelegd voor de verdere ontwikkeling van Vulpia.”
 

Ondertussen heeft Vulpia zich bijna exponentieel ontwikkeld. Ik heb u ergens horen zeggen: ik wil niet de grootste zijn, wel de beste!

“Dat blijft zo. We zijn niet begaan met onze positie in de markt. De grootte van Vulpia houdt ons totaal niet bezig. Wel waren we er ons van bewust dat we een minimale kritische massa moesten bereiken om overeind te kunnen blijven als onafhankelijke speler. Daar zijn we 4-5 jaar (tussen 2008-2009 en 2013-2014) mee bezig geweest. We moesten 2000 bedden hebben. Onze grootste uitdaging was echter ons basisgedachtegoed ook in een grotere organisatie te blijven behouden. Het streven naar een bepaald kwaliteitsniveau mocht niet verdwijnen door groter te worden. We hadden immers gemerkt dat door die acquisities onze ideeën aan het verwateren waren. We hebben vervolgens onze strategy map uitgewerkt en ik heb er ook een eindwerk over laten maken aan de Vlerick Hogeschool. Dat werd het fundament voor onze aanpak. Dat hebben we gekoppeld aan een sterkte-zwakte analyse, opgemaakt door een extern. Belangrijkste sterkte bleek het wij-gevoel te zijn: mensen voelden zich behoorlijk betrokken bij Vulpia. Ik was daar bijzonder blij mee, want in 2010 had ik het gevoel dat wij het kwijt aan het raken waren in de groep. De sfeer van onze ‘oude’ Vulpia is intussen terug: mensen, ook van de verschillende sites, kennen elkaar en gaan collegiaal met elkaar om. We staan ervoor om die sterkte in onze groei vast te houden en er bewust mee om te gaan.”
 

Waar situeert Vulpia zich op de markt?

“We proberen vanuit een heel heldere strategie met duidelijke doelstellingen en met een dito kader verder te groeien, zonder Sturm und Drang evenwel om bij de top te kunnen horen. De top-3 is ingenomen door Orpea, Senior Living Group en Armonea. Wij maken deel uit van een volgpeloton, waarin we ons goed voelen. Onze ambitie blijft nog altijd één van de besten te zijn. Intern zeggen we: de beste!”
 

Van snelgroeiende ondernemingen wordt weleens gesteld dat het bubbels zijn die kunnen springen. Nooit financiële angst gehad?

“De heel trage groei in het begin maakte dat we een goed anker hadden binnen Vulpia. We waren eigenaar van behoorlijk wat van ons vastgoed, en daar zat relatief wat waarde in. Om onze groei te ondersteunen, hebben we een gedeelte van ons vastgoed verkocht. Volgens de klassieke methode, maar zonder te overdrijven. We hebben realistische huurniveaus aangehouden. Wat we vroeger betaalden als lening aan de bank, hebben we gewoon vertaald in huur. Natuurlijk: als je zo’n groeispurt maakt, heb je soms een moment nodig om naar adem te kunnen happen. We hebben dat genomen in ’13-’14, maar sinds juni ’14 kan ik met een gerust gemoed zeggen: ‘We’re back in control and in command!’ Vandaag hebben we alles operationeel en financieel onder controle. We hebben altijd veel aandacht besteed aan realistische businessplannen en tot op heden kunnen wij heel goed voorspellen. Spectaculaire resultaten hebben we niet geboekt. Sommige collega’s zijn veel performanter. Wij spenderen wat meer aan inrichting, materialen, enz. Dat maakt dat wij een duurzamer verhaal schrijven. Stel dat we morgen een equity partner hebben, dan zullen we waarschijnlijk anders moeten gaan werken. Dat past niet bij ons DNA. Dat zit vandaag niet in onze ambitie.”
 

Op welke populatie residenten mikt u? U draagt kwaliteit hoog in het vaandel: wordt daar voor betaald?

“We zitten in het betere middensegment. Aan onze dagprijzen zie je dat we niet op het hogere segment mikken. Centraal in onze strategie staat ‘fair value for money’. Wanneer ik vergelijk binnen de gemeenten waar wij WZC’s hebben, dan bieden wij steevast de betere kamers aan – tegen een aanvaardbare prijs. Het is een cliché dat de privé per se duurder is. Bepaalde van onze collega’s mikken op het hogere segment. 5% van onze kamers in sommige WZC’s zijn duurder, maar die zijn dan ook aanmerkelijk groter. Daarin werken we op vraag van bepaalde klanten.”
 

Vulpia is vooral geïmplementeerd in Vlaanderen, minder in Brussel en Wallonië. Heeft dat een bepaalde reden?

“Omdat de middelen in het begin beperkt waren, zochten we eerder in onze omgeving. Maar toen we in 2008-2009 beslist hadden om te groeien, betrokken we ook Wallonië en Brussel. We deden een eerste overname in Wallonië, maar dat viel serieus tegen. In Brussel was het nog erger: daar deden we twee kleine overnames, maar we hadden er het gevoel op een rond punt te zitten toeren. We hebben naderhand zelfs gedesinvesteerd. Intussen hebben we toch doorgezet. We besloten niet langer onze Vlaamse visie te exporteren naar Wallonië, maar de situatie daar te bekijken vanuit een lokale visie. Met succes! We hebben intussen een echte Waalse poot met een kleine 400 bedden en het is onze doelstelling om daar te groeien tot een 1000-tal. We zijn ook opnieuw gestart in Brussel, met een eerste overname deze zomer en de tweede die er nu aankomt. We streven naar een Brusselse poot van zo’n 500 eenheden.”
 

Hoeveel bedden zijn er in totaal in de groep en wat zit er in de pipeline?

“Tegen eind dit jaar zullen we landen op een 2100-tal rusthuisbedden in exploitatie en een 200-tal assistentiewoningen. In de pipeline zitten er nog een 1000-tal bedden WZC en 500 assistentiewoningen.”
 

Hoeveel mensen stelt Vulpia tewerk?

“Op dit ogenblik ruim 1000 mensen. Vermits we een 20-tal WZC’s omvatten, heb ik het eigenlijk liever over 20 keer 50, dat is meer behapbaar. Door het feit dat de spirit heel goed zit, voelt dat ook zo aan. Vulpia heeft vijf kernwaarden: huiselijkheid, respect, vertrouwen, open cultuur/communicatie en pluralisme. We werken daar heel sterk aan. We proberen dat gedachtegoed aan onze medewerkers mee te geven. Omdat we er ook mee naar buiten willen komen voor onze klant, onze bewoner. Vandaag werkt dat, maar je moet er wel actief mee bezig zijn. Twee mensen in onze groep zijn daar permanent mee in de weer, via vorming en sensibilisering. Dat geeft een echte dynamiek!”
 
 
 

Tags:

Je houdt waarschijnlijk ook van

Geef een reactie