Typ om te zoeken

Geen onderdeel van een categorie HR

Van 3 campussen naar 1 nieuwbouwziekenhuis: de krachttoer van de HR-dienst

Delen

Van drie gedateerde campussen naar één hypermodern nieuwbouwziekenhuis: de samenvoeging van de 3 campussen van het AZ Sint-Maarten was een gigantische krachttoer. Niet alleen op logistiek vlak. Ook de HR-dienst heeft jarenlang overuren gedraaid. Alle 1500 personeelsleden en 200 artsen kregen maximale inspraak, opleidingen en vooral veel tijd om te wennen aan hun toekomstige werkplek. 

Nico Garmyn, Kwaliteitsdirecteur AZ Sint-Maarten

In 2006 werd via de opmaak van een zorgstrategisch plan besloten om de 3 campussen van het AZ Sint-Maarten – campus Rooienberg in Duffel en campussen Leopoldstraat en Zwartzustersvest in Mechelen – samen te brengen in een nieuwbouw aan de Mechelse stadsrand. Met 654 ziekenhuisbedden en 96 plaatsen in het dagziekenhuis is het nieuwe AZ Sint-Maarten vandaag het grootste ziekenhuis van de regio. Achter die imposante nieuwbouw schuilt een bijzonder efficiënte HR-dienst die jarenlang aan de verhuis heeft gesleuteld. Al in 2014 begonnen de eerste voorbereidingen. “Die tijd hadden we nodig. Het ging hier uiteindelijk om een gigantische operatie: een ziekenhuis met bijna 2000 medewerkers en 400.000 patiëntcontacten per jaar”, schetsen Karin Sobry en Nico Garmyn, HR- en kwaliteitsdirecteur van AZ Sint-Maarten. “Voor de fysieke verhuis hebben we uiteraard een externe partner onder de arm genomen, maar de nieuw te volgen HR-route hebben we volledig zelf uitgestippeld. In een eerste fase, die twee jaar duurde, hebben we onze nieuwe ziekenhuisorganisatie  uitgewerkt. Alle ondersteunende en logistieke processen hebben we hertekend met het oog op die volledig nieuwe werkomgeving.” Het ziekenhuis koos gericht voor procesoptimalisatie met ondersteuning van automatisatie. Zo werden onder andere de goederenstromen maximaal op elkaar afgestemd en ondersteund door een nieuw taakgeneratiesysteem. “Een ziekenhuis met een schaalgrootte als het onze is voortdurend in beweging. Producten uit de apotheek of de sterilisatieafdeling moeten efficiënt en op het juiste moment op de juiste plaats geraken. Daarom vonden we het belangrijk om goederenstromen op elkaar af te stemmen en, bijvoorbeeld, de apotheekkar te combineren met de voedingskar. Wanneer de afvalcontainers moeten geleegd worden, geven we met een drukknop een signaal naar de mensen van het goederentransport. Zo verhogen we de efficiëntie en verminderen we de looptijd van het personeel. Het zijn schijnbaar kleine dingen, maar ze hebben wel een positieve impact op het werkritme.” 

Nieuwe teams
De volgende twee jaar gebruikte de HR-dienst om, in samenwerking met de collega’s van de verschillende departementen, een concrete invulling te geven aan de nieuwe ziekenhuisvloer. Voor elke medewerker zochten ze de meest geschikte match. “Het merendeel van de teams is herschikt of samengevoegd. Een aantal afdelingen, zoals de boekhouding, zijn integraal verhuisd. Maar voor de meeste afdelingen, zoals bijvoorbeeld alle verpleegdiensten, moesten we een nieuwe organisatiestructuur uitdokteren: hoeveel mensen  hebben we nodig per dienst, welke competenties schuiven we naar voren,..? Om die herschikkingen zo vlot mogelijk te laten verlopen, hebben we ervoor gezorgd dat elke toekomstige afdeling al twee jaar voor de verhuis een leidinggevende had, en dat ook de opdracht en specialiteit van de afdeling gekend was. De personeelsleden mochten zelf  aangeven bij welke dienst en  leidinggevende ze zich het liefst zouden aansluiten. Ze konden telkens drie voorkeuren opgeven. Uiteindelijk kreeg meer dan negentig procent van het personeel zijn eerste voorkeur. Bij een vijftal procent van de personeelsleden was er geen directe afstemming tussen vraag en aanbod, maar telkens hebben we in overleg met die medewerker een oplossing gezocht én gevonden. Inspraak geven zit in ons DNA.” 

“Een aantal afdelingen zijn integraal verhuisd. Maar voor de meeste afdelingen moesten we een nieuwe organisatiestructuur uitdokteren.”

Iedereen mee

Karin Sorry, HR-Directeur AZ Sint-Maarten

Een jaar voor de verhuis wist elke medewerker op welke afdeling hij of zij in het nieuwe ziekenhuis  aan de slag zou gaan. “Een nieuwe werkomgeving kan stress en ongerustheid triggeren. Mensen veranderen nu eenmaal niet zo graag van omgeving, zelfs al stonden ze op een oude campus met niet de meest moderne infrastructuur. Daarom wilden we iedereen zo snel mogelijk duidelijkheid geven. Van de spoeddienst tot de schoonmaakploeg: we wilden iedereen meetrekken in het nieuwe verhaal. Van zodra de ruwbouw er stond, hebben we per dienst rondleidingen georganiseerd. En op de opendeurdag kon het personeel vrienden en familie zelf even rondleiden en hen een inkijkje geven in hun nieuwe werkplek. Op die manier laat je mensen wennen aan een nieuwe omgeving, maar creëer je ook fierheid en motivatie. De nieuwjaarsreceptie in een toen nog lege inkomhal was een goeie barometer voor de werksfeer. De opkomst was hoog en je voelde dat iedereen mee was in dat nieuwe verhaal. Zo’n inspanningen naar de medewerkers vragen veel tijd, maar werpen ook echt vruchten af.”  

Opleidingen en stages
Om een vlotte verhuis en opstart te garanderen ontvouwde de HR-dienst een ziekenhuisbreed opleidingsplan.  Elke medewerker kreeg verschillende opleidingen. Die hadden als doel om zowel het gebouw te leren kennen – van de liften tot de algemene indeling – maar ook om kennis rond nieuwe apparatuur, telefonie, ICT-toepassingen en (dag)hospitalisatiestructuur op punt te krijgen. “De voorbereidingen die het personeel heeft doorlopen, waren redelijk arbeidsintensief. Het heeft zo’n jaar geduurd om alle medewerkers klaar te stomen. Vanaf dag 1 konden ze dan ook volop meedraaien.” 
De opleidingen waren ook specifiek gericht op subspecialisaties. “We komen van drie OK-zalen. Nu hebben we één overkoepelend operatiekwartier met maar liefst veertien OK-zalen. Die zalen zijn onderverdeeld in vier clusters. Het zorgpersoneel wordt telkens toegewezen aan één cluster. Zo kunnen zij zich makkelijker specialiseren en expertise opbouwen. Het spreekt dan ook voor zich dat verpleegkundigen heel wat stages hebben gevolgd om zich die subspecialisaties eigen te maken. Ook de leidinggevenden konden een specifiek opleidings- en ondersteuningsprogramma  volgen om de overgang naar de nieuwe afdelingen vlot te laten verlopen.” Aan sommige opleidingen hing zelf de toegangsbadge tot het nieuwe ziekenhuis van af. “Elke verpleegkundige moest op voorhand weten hoe de reanimatieprocedure in het ziekenhuis werkt. Ook de plattegrond van het gebouw moest in hun geheugen gegrift zitten. Een onvoldoende scoren, betekende een no go. Maar we hebben onze mensen er samen doorgehaald. Tijd en energie investeren in mensen, loont altijd.” 

Nieuwe positionering  
De nieuwbakken samensmelting zorgt ervoor dat AZ Sint-Maarten zich een heel nieuwe positie toe-eigent binnen het ziekenhuislandschap. “Dankzij de schaalgrootte en het nieuwe gebouw kunnen we meer comfort bieden, zowel voor de patiënt als voor het personeel. We bundelen nu 200 artsen op één locatie, niet langer op drie verschillende plaatsen. De artsen moeten niet meer over en weer pendelen tussen de campussen, wat de aanwezigheid van de diverse subspecialisten en onderlinge samenwerking alleen maar ten goede komt. Het nieuwe ziekenhuis is een belangrijke troef om  het geschikte personeel te rekruteren. De nieuwbouwsetting, de aangepaste organisatiestructuur en de gespecialiseerde functies zorgen voor duidelijkheid, professionaliteit én een optimale werkomgeving.” 

Hoge werkdruk
Het nieuwe ziekenhuis draait ondertussen een half jaar op volle toeren. De werkdruk ligt hoog, maar de noden van het personeel worden nauwgezet in de gaten gehouden. “De werkdruk is toegenomen omdat de activiteit is toegenomen: het ziekenhuis trekt nu meer patiënten aan. We moeten er ook rekening mee houden dat onze mensen de eerste maanden nog heel wat dingen hebben uit te zoeken en nog niet op automatische piloot draaien. Om over die berg te raken, kozen we voor een tijdelijke uitbreiding van het personeelskader. Voorts zit het directiecomité tweewekelijks samen om verbeterpunten in kaart te brengen. Zo kunnen we snel schakelen wanneer nodig.” 

Meer info op www.azsintmaarten.be 

Geef een reactie